查看详情>> 模块一、《企业风险管理概述》 1、国际风险管理情况 2、国内企业风险管理情况 3、风险和风险管理 模块二 《企业全面风险管理与评估核心内容》 1、企业全面风险管理语言 2、全面风险管理架构 3、风险管理应对策略 4、风险管理解决方案 5、风险管理组织体系架构 6、风险管理组织体系职能 7、风险管理体系的建立 8、风险管理文化三要素 9、风险管理常用技术方法 模块三 “明者防范于未萌，智者图患于将来” —企业风险预警系统 1、企业风险预警的理论基础 2、企业风险预警的基本方法 3、企业风险预警评价与监测 企业风险不同阶段的识别技术 企业风险预警指数系统的建立与应用 企业风险预警综合指数 4、企业风险预警案例分享

查看详情>> 模块一、资产负债表分析与管理决策 企业价值管理与资产负债表（TOPIVM模型） 课堂辩论：企业为什么存在？ 资产结构决策与资产负债表 什么是资产结构？如何从资产负债表分析资产结构? 资产结构如何影响企业营运和企业战略？ 不同行业的资产结构不同，盈利模式迥异？ 如何设计企业的资产结构？ 案例分享：A外资企业的资产结构剖析 课堂辩论：分析评价本单位资产结构对经营的影响 课堂练习：计算资产结构关键指标 资本结构决策与资产负债表 什么是资本结构？如何从资产负债表分析资本结构？ 资本结构如何影响企业营运和企业战略？ 资本结构决策的关键指标是什么？应该怎样进行资本结构决策？ 如何设计资本结构？ 案例分享：案例分享：A外资企业的资本结构剖析 课堂辩论：分析评价本单位资本结构对经营的影响 课堂练习：计算资本结构关键指标 企业风险管理与资产负债表 什么是风险？什么是风险管理？ 风险管理与企业健康营运 资产负债表可以揭示那些风险？如何评价 案例分享：破产企业的资产负债表特征及对管理决策启示 课堂辩论：企业不可能无限期高速成长 课堂练习：计算风险衡量指标 营运资金管理与资产负债表 什么是营运资金？怎样计算？ 营运资金如何影响企业 案例分析：不同企业的营运资金状况及企业运行模式 课堂练习：计算营运资金 模块二、利润表分析与管理决策 企业价值管理与利润表 价值创造的渠道与利润来源 昨天的生计来源、今天的生计来源、明天的生计来源在哪里 案例分析：产品收入分析 利润表与价格决策 价格敏感性分析对利润目标的影响 凭什么对产品定价 盈利能力分析  案例分享：定价策略与盈利模式选择 课堂辩论：本公司产品应该采用什么定价策略 利润表与成本管理 成本结构分析与成本决策 目标成本的制订与经营目标 关键成本动因与管理改进计划 案例分析：成本结构分析与目标成本管理 课堂练习：如何确定目标成本 利润表与绩效管理 存货管理 应收账款 营销费用 税收规划 资金成本 行政成本 模块三、现金流量表与管理决策 企业价值管理与现金流量表(TOPIVM模型) 企业凭什么优秀？ 现金流结构分析 如何判断利润质量及经营管理能力 如何从现金流量表判断企业健康状况与风险决策 如何从现金流量表识别企业发展潜力与投资决策 案例分析：X上市公司的现金流量表解析 百年老店的现金流量表特点是什么？ 案例解析：中外企业现金流量与企业简况状况比较分析 课堂综合练习：是否该对A上市公司投资？ 学习总结 后续课程还有《非财务经理的财务知识：成本管理》和《非财人员的财务分析和管理控制》《总经理财务管理》《财务战略》

查看详情>> 通过XX集团全面预算管理实践案例学习： 一、概述 1、预算管理认识误区和存在的问题 2、“6+1”预算管咯模式的定义 3、经营计划与全面预算管理的关系 4、全面预算管理应当实现的目标 5、全面预算管理实施成功的关键 二、全面预算管理的本质、理念、规则 1、以战略引导资源优化配置 2、优化配置资源是管理者的责任 3、基于结果而非简单的遵循的动态预算管理模式 4、预算的六大功能如何发挥 三、全面预算管理“6+1”模式的内容 1、从两个方面诠释企业战略目标 2、六大体系的建立，保障预算管理高效实施 3、七大预算管理核心模块，将公司目标通过流程分解到个人，战略轻松落地，企业管理变得轻松，高效。 四、全面预算管理“6+1 ”的实施方法论 1、如何结合企业自身实际，设计预算管理总体目标以及预算体系？ 2、如何根据企业条件，平化升级企业的管理和预算水平，避免管理变革撕裂企业？ 五、全面预算管理的“6+1”的实施步骤 从文件制作，预算模板到执行控制，分析考评，循环预测，案例讲解，深入浅出，使你预算管理变得轻松。 六、全面预算管理“6+1 ”的高效工具 1、如何运用excel编制预算？ 2、如何利用科目设置，提高预算执行控制，减轻财务统计分析难度？ 3、如何通过建立财务业务一体化处理信息系统，实现预算适时自动控制？

查看详情>> 引导：诊断你的个人财务状况，实现财富梦想 模块一、为什么要学习财务知识 李嘉诚论合格管理人员必须具备的两大要素。 案例分享：如何利用财务会计知识赚取1180亿 企业管理人员面对企业实际问题的困境： 案例情景分享：1）销售与财务的对话(一票制与两票制) 2）人力与财务的对话（绩效管理） 3）经理与财务的对话（财务战略的误区） 4）企业并购，财务知识的运用（我该卖多少钱） 从债务纠纷案例看营销人员财务知识缺乏，如何给公司造成绝大损失？ 财务语言是商业通用语言，不懂语言，如何进行商务交流。 案例分享 模块二、认识财务、认识会计 财务与会计的前世今生 财务发展变化及其对企业价值的影响 会计发展与财务丑闻是企业风险管理的助推动力来源 对财务和会计的误解 课堂练习：选择题 财务知识框架、2大观念和常用术语 企业管理人员应具备的财务知识结构 资金的时间价值与风险价值 案例讨论：为什么我们收入在增加，我们的日子越来越难过？ 企业要不要负债经营？ 课堂练习：利用财务管理的2大观念，如何改进管理？ 课堂辩论：存款：无赖的选择（如何投资理财） 企业资金运动 课堂辩论：企业靠什么运行，什么样的企业是健康企业？ 综合案例分析：为什么盈利企业会倒闭？ 会计知识框架、6大要素及常用术语 企业管理人员应具备的会计知识结构 会计6大要素及常用术语 案例分析：诊断你的财务健康状况 课堂练习：资产的含义及其分类以及资产价值计量 负债的含义及其分类及负债价值计量 股东权益的含义及其分类与计量 收入的定义、分类与计量 成本的定义、分类与计量 利润的定义、分类与计量 模块三、如何快速读懂财务报表 认识企业的仪表盘财务表 如何理解报表上的财务数字 公司的各项经营活动在报表上怎样反映 资产负债表 资产负债表结构、要素及其数字背后的密码解读 课堂练习：大家来当会计，制作资产负债表 解读利润表 利润表的格式、要素及其数字背后的密码解读 课堂练习：大家来当会计，完成利润表 现金流量表解读 现金流流量表格式、要素及其数字背后密码解读 课堂练习：大家来当会计，完成现金流量表制作 学习总结 关键知识点 后续课程《非财务经理的财务知识：管理决策》和《非财人员的财务分析和管理控制》《总经理财务管理》《财务战略》

查看详情>> 一、解读集团公司管控 1.1集团公司不同于企业集团，更不同于一体化大企业 1.1.1集团公司：某公司通过产权纽带，控制其独资子公司（或分公司）、绝对或相对控股子公司，并由其自身，独资子公司（分公司），绝对或相对控股子公司组成，具有独立法人资格的公司群（集合）。 1.1.2企业公司：企业集团是这样一种经济组织，它是一个以少数（也可以是一个）具有法人地位的大企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制或影响的法人企业为外围，通过产权及非产权等不同形式的利益联系而构成的企业联合体，是企业的集合。 1.1.3一体化大企业： 1.1.4集团公司是中间组织、是治疗大企业病的良方 集团外部：经营→价格配置资源→市场经济 集团成员内部：管理→权威配置资源→计划经济 集团与成员：管理+经营→价格+权威→市场+计划 1.2集团公司的表现形式 1.2.1会计学表现： <1>母子公司（合并报表）：母子公司是投资与被投资的关系，是一种垂直的权利关系，同时，子公司的独立法人地位是不可改变的（合资、控股、联营）； <2>总分公司（汇总报表）：总公司与下设分公司之间的关系与母子公司存在重大差别。分公司或事业部在法律上不是一个独立实体，它是总公司在生产和经营上的一个分支或派出机构。 1.2.2社会学表现： 1.3集团公司的本质所在 1.3.1母子公司是企业资源配置的自然延伸 <1>企业是资源配置场所 <2>集团是企业的组合，其目的在于 1.3.2母子公司是企业所有权和经营权分离的自然延伸 <1>企业所有权和经营权分离产生的天然矛盾 <2>解决天然矛盾需要建立激励与约束机制，让委托代理有效 <3>母子公司实质也是企业所有权和经营权分离。 1.3.3母子公司关系依赖于法人所有制 <1>母子公司最高权力机构为各自的股东大会 <2>母公司直接管理子公司的障碍在于法人所有制 <3>尊重与超越法人所有制是母子公司控制的重要内容 1.4管理控制的涵义 1.4.1管理包括控制。管理五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制； 1.4.2控制手段越来越多，突出控制的重要性，尤其是计算机革命； 1.4.3形成新的提法：管理控制 管理控制就是管理者为了完成组织目标而对资源有效获取和使用的过程； 1.4.4管理控制系统（MCS系统） <1>控制系统基本要素 <2>管理控制系统 <3>管理控制环境： 管理者风格、战略规划、组织架构、责任中心、关联价格、资源计价等； <4>管理控制过程： 战略分解→年度经营计划→全面预算管理→绩效管理→薪酬管理 <5>管理控制工具： 即时制：全面质量管理、集成制造、决策支持系统、项目管理 <6>.管理控制关键： 共享组织（金融、服务） 二、集团公司管控思路 2.1集团公司管控逻辑 2.1.1依据委托代理关系 2.1.2一个成功的实践 2.2集团公司管控模型 三、解读集团公司财务 3.1传统的财务管理系统：从资金的角度 3.1.1企业的资金运动 3.1.2财务管理内涵 3.1.3财务管理外延 3.2现代的财务管理系统：从资金的角度 3.2.1企业的资源分类 3.2.2企业的资源配置 <1>资源配置的过程 <2>财务在过程中作用 3.2.3财务管理内涵 3.2.4财务管理外延 3.3为什么会发生变革 3.3.1以“资金”为中心是因为 3.3.2以“资源”为中心是因为 3.3.3同一理论，不同阶段认知 3.4现代企业财务管理功能 3.4.1披露信息 3.4.2撑开利润空间 3.4.3支持激励约束机制 3.4.4控制风险 <1>企业的风险在现金（流动性太强） <2>企业的风险在决策（公司治理） <3>企业的风险在运营（内部控制） <4>财务风险是核心 四、集团公司财务管控 4.1集团公司财务管控思路 4.1.1公司治理的视角：在《公司法》约束下，各级公司的财务治理 <1>股东大会权利 <2>董事会权利 <3>经营层权利 <4>监事会权利 4.1.2公司管理的视角：财务管控模型 4.2集团公司财务管控措施 4.2.1财务预警系统建设 <1>预警系统组织：集团公司董事会风险及运营监控委员会牵头，财务管理部为主，风险管理部为辅，共同建立财务风险预警指标体系以及预警值，报董事会讨论后执行； <2>预警指标设置 4.2.2财务信息控制重点 <1>统一使用新的《企业会计制度》、《会计准则》以及会计软件 <2>制定本企业《会计制度》 <3>建立财务OA系统，加强财务系统交流 <4>强化财务基础工作（定额、计量、标准化……） <5>会计信息延伸（普通话+方言） <6>充分利用ERP（或统计）（方言） 4.2.3现金流量控制重点 <1>.账户管理 <2>资金计划管理 <3>现金集中管理（结算中心、内部银行、财务公司、收支二条线、资金池） <4>.运营资金管理（应收帐款、付款政策、在线存货） <5>融资及担保控制 <6>重大投资支出控制 <7>.大额现金流动监控 4.2.4组织与人的控制重点 <1>.根据集团公司战略及定位，明确集团公司各级财务组织定位； <2>根据各级财务组织定位，划分各级财务组织权责； <3>根据各级财务组织权责，在负荷均衡和内部控制约束下； 优化各级财务管理岗位和财务管理组织架构，并形成上下一体化； <4>开展财务负责人委派制度 4.2.5财务管理制度控制重点 4.2.6内部审计控制重点 4.4.7全面预算管理 <1>全面预算管理向两头延伸，即与年度经营计划衔接，与绩效管理衔接。形成战略→计划→预算→绩效→薪酬一体化； <2>集团公司主抓出资人预算工作； 4.4.8把出资人预算考核和子分公司年绩业绩考核结合起来 4.3集团公司财务管控案例分析

查看详情>> 模块一 内部审计是什么？ 1 对内部审计认识的误区，为什么多数企业对内部审计的职能认识都是错误的？ 2 内部审计的传统概念与企业现实的冲突 3 案例：一份《内部审计报告》如何摧毁一个企业的管理体系和价值观 模块二 内部审计应该是什么？ １案例：ＸＸＸ企业内部审计体系案例分享 ２内部审计与内部控制的关系是什么？我们应该树立怎样的内部审计观念？ ３内部审计的业务分类及其审计方法、观念差异 ４内部审计部门的职责是什么？应该是什么？ ５审计人员的知识结构与工作技能 ６内部审计责任体系 ７怎样利用审计成果，改进内部管理流程，提高经济绩效 模块三 怎样进行内部审计？ １审计部门与其他部门的沟通与技巧 ２不同审计业务的内部审计目标制定与审计计划 ３不同审计目标的内部审计流程与审计技巧 ４怎样撰写《内部审计报告》？ 模块四 如何评价内部审计？ １内部审计部门的绩效评价指标是什么？为什么？ ２内部审计部门业绩指标评价方法 ３谁来评价内部审计部门 ４内部审计人员不履行或职业舞弊如何处理？

查看详情>> 模块一、部门预算 预算管理观念、术语 1）预算是什么？为什么要编制预算？ 2）预算管理的流程与基本框架 3）预算的目标 4）常见预算编制误区 部门预算编制方法 1）零基预算 2）弹性预算 3）滚动预算 4）增量预算 部门预算编制案例 1）部门工作计划 2）部门费用预算 如何编写预算分析报告 1）编写报告思路与方法 2）部门预算执行分析案例 模块二、成本管控 1、成本管理概述 成本概念： 1）会计核算的成本概念：制造成本、完全成本、期间费用 2）决策用的成本概念：固定成本、变动成本、 3）预算管理用的成本概念：可控成本、不可控成本；标准成本； 部门成本与费用的划分及核算方法 1）营业成本 2）营业费用 3）管理费用 4）财务费用 利润表与成本的关系 1）利润表的构成要素 2）利润表解读 2、成本管理方法 目标成本法 作业成本法 成本的预算控制 战略成本管理 成本管理新思维

查看详情>> 模块一、认识成本、认识成本管理 成本定义、相关术语及管理应用 成本对象、直接成本与间接成本、 案例：成本对象举例 练习：直接成本与间接成本 成本如何进入财务报表 成本归集与成本分派 成本追溯与成本分配 影响直接成本与间接成本的因素 案例：成本是怎样进入财务报表的 练习：大家来做成本会计 成本动因和成本管理 成本动因与价值链 案例：公司不同职能区域与成本动因举例 练习：成本动因与成本管理 成本性态模式：变动成本和固定成本 定义及用途 重要假设与相关范围 区分成本性态的目的 案例：成本性态模式运用实务调查 总成本与单位成本 使用单位成本的陷阱与注意事项 利润表上的营业成本概念 产品成本、制造成本 产品成本的多重含义及用途 制造成本构成 财务报表与成本信息 利润表与成本信息 产品成本计算表 案例：产品成本 练习：大家来当成本会计 模块二、实施成本管理：创造利润 树立正确的成本管理观念 正确的成本管理与成本控制观念是什么？ 最好的和最有效的成本控制方法是什么？ 有效成本控制的５大前提条件是什么？ 企业及其经济流程的成本中心在哪里？在哪些方面真正值得对其进行控制？ 案例分析：如何通过总成本和成本结构分析找出企业的九大成本中心，制订不同的成本控制策略。 企业的成本点在哪里？ 案例分析：如何通过成本中心的成本点分析，找出成本发生的原始动因，制定出控制策略  通过成本点分析，对成本进行分类，明确哪些是生产性成本，哪些是支持成本，哪些是监管成本，哪些是浪费？ 案例分析：成本点与成本分类 模块三、洞察人工成本 人工成本的定义与基本要素 人工成本管理的基本理念：效率与效能 人工成本控制方法与管理谬论 案例讨论：是成本还是浪费 模块四、制造成本管理 制造成本控制从哪里入手 价值工程分析 价值工程与价值工程分析（VA/VE） 价值分析步骤与策略 案例：利用价值工程降低生产成本 目标成本法 目标成本法及其用途 目标成本管理的流程、工具和技术 案例：企业目标成本管理最佳实践 生产能力成本管理法 生产能力成本定义及用途 生产能力管理方法与步骤 生产能力成本计量、工具和技术 确定闲置生产能力成本 案例：生产能力成本管理最佳实践 供应链管理 供应链的定义及其用途 实施供应链管理的实施步骤 实施工具和技术 案例：集成式供应链管理最佳实践