查看详情>> 一、引言 卓越服务的三种角色 卓越服务管理的要素 卓越服务提供的要素 二、案例分享：海底捞——点燃员工激情 企业核心价值观 态度与能力 敬天爱人 职业晋升 薪酬政策 福利政策 现场决策权 创新建议权 监督举报权 团队考核 个人考核 现场要求 高压线 严格的检查 入职培训 师徒制 一岗多能 交流与分享 圆了大学梦 高层领导的支持 总部的支持 流程制度的支持 裁决案例的支持 多种激励 亲情文化 EAP 三、案例总结 “四个一” “两分两控” “五对关系” 异同与借鉴

查看详情>> 一、自我探索：“7个习惯”的由来 习惯与思维 “7个习惯”的逻辑图 二、个人的成功：从“依赖”到“独立” 习惯1：主动积极——个人愿景的习惯 被动消极的人与主动积极的人 主动积极者运用四种天赋 关切圈与影响圈 自我转型 习惯2：以终为始——自我领导的习惯 心智创造先于实际创造 个人、家庭、企业使命宣言 设置目标与行动计划 习惯3：要事第一——自我管理的习惯 时间管理自测 四代时间管理理论 时间管理矩阵 高效人士的时间安排和优先排序 4D原则 三、公众的成功：从“独立”到“互赖” 习惯4：双赢思维——人际领导的习惯 人际交往的六种思维模式 双赢的品格 双赢的关系 双赢的协议 双赢的制度和流程 习惯5：知彼解己——同理心交流的习惯 倾听的类型 同理心倾听 探索需求 习惯6：统合综效——创造性合作的习惯 如何对待差异 统合综效的要点 第三方案的讨论模式 四、全面关照生命 习惯7：不断更新——平衡的自我更新的习惯 生命更新 情感更新 心智更新 心灵更新 五、从“概念”到“行为” “7个习惯”行为指南研讨与撰写 “7个习惯”自我反思与改进计划

查看详情>> 一、知己知彼 沟通网络 沟通视窗 沟通风格 二、认识沟通 沟通的基本概念 沟通的基本模型 沟通的常见形式 沟通的常用方法 沟通黑匣子 三、基本沟通技巧 沟通循环圈 同感聆听 询问漏斗 探索需求 表达与反馈技巧 肢体语言 电话与短信沟通 邮件沟通 四、与上级的沟通 与上级沟通的心理准备 如何聆听上级布置工作 如何与上级沟通目标和工作计划 如何在工作过程中向上级汇报（金字塔原理） 如何在工作结束后向上级汇报 如何说服上级理解并支持自己的观点 如何与不同类型的上级沟通 与上级沟通时的基本态度 与上级沟通时的其他要点 五、与同事的沟通 与同事沟通的心理准备 如何与不同类型的同事沟通 六、与客户的沟通 与客户沟通的心理准备 双赢模式 对待客户的八大心态 与不同风格的客户的沟通 应对客户投诉

查看详情>> 一、基本概念 部门墙的产生 流程的基本概念和结构 流程的层次 流程管理的关键环节 二、流程识别 识别关键流程的三种导向 识别关键流程的矩阵法 三、流程构建 流程构建方法 认识流程图 SIPOC 分析流程的层次 选择流程图的形式 流程图绘制技巧 四、流程优化 “好流程”的标准 流程优化的措施：清除、简化、整合、信息化 流程标准 流程手册/流程文件 “流程”之后的价值：职责切分、权限划分、KPI设置 五、流程执行 流程宣讲 流程执行督办 流程执行审计 六、流程再造 组织转型、流程转型、人员转型 流程再造的基本概念与成功要素 流程再造与信息化：从“两张皮”到“一体化” 用“流程”进行信息化业务需求分析

查看详情>> 一、认识“金字塔原理” 思考、写作与演示的逻辑困境 什么是“金字塔” 为什么是“金字塔” 二、金字塔的“中心思想” 什么是中心思想 TOPS原则 三、金字塔的“构建方法” 自下而上法 自上而下法 四、金字塔的“子结构” 横向结构 纵向结构 序言结构 五、金字塔的“特征” 结论先行 以上统下 分类分组 逻辑顺序 六、金字塔的应用：分析和解决问题 问题调研 描述问题 分解问题 问题整理和分类 筛选关键问题 问题优先级排序 问题根源与问题责任人 分析问题找根源 短期解决方法与长期解决措施 解决方法落实到位 七、金字塔的应用：商务报告撰写与演示 以受众为中心 撰写PPT报告的总体逻辑 POP原则 在PPT撰写中体现“金字塔原理” 用图表说话 演示PPT报告的总体逻辑 在PPT演示中体现“金字塔原理” 演示的形象、声音和现场掌控

查看详情>> 一、认识“胜任力”与“能力素质模型”   胜任力/能力素质冰山模型 “能力”与“绩效”的区别 能力管理体系的内容框架 能力管理体系与HR管理其他模块之间的关系 构建能力管理体系的关键步骤 二、能力素质模型构建的关键步骤 考虑基础：构建目标、构建框架、构建方式 选择关键的基准岗位：问题导向、目标导向、关键性原则 岗位分析：高度与宽度、职责与权限、绩效要求 构建核心素质模型 BEI与构建领导力模型 构建专业素质模型 能力素质与序列或岗位匹配 三、能力素质评估与盘点 开发能力素质评估工具 能力素质评估与盘点 能力素质评估与盘点结果的应用

查看详情>> 一、如何理解“团队” 为什么要有团队 团队发展的五个阶段 二、制定团队目标 设定团队目标的基本过程 设定团队目标的来源 战略解码 设定团队目标的基本类型 SMART原则 检验团队目标的有效性 三、选择团队成员 公司的战略需要什么样的人 公司的发展阶段需要什么样的人 公司的文化需要什么样的人 公司的人才结构需要什么样的人 是否真的存在职位空缺 岗位在岗位图谱中的位置是什么 岗位的职责与权限是什么 岗位的业绩与能力要求是什么 基于行为的面试法——STAR、BBSI 四、分配团队权责 职责不清的根源 权限切分表 岗位说明书 克服授权障碍 明确授权目的 选择授权事项 寻找授权人选 选择授权形式 制定授权计划 监控工作进程 适时进行辅导 评价工作表现 兑现奖惩承诺 五、布置团队工作 和下属沟通工作目标 和下属沟通行动计划 和下属沟通资源支持 向下属说“不” 六、辅导团队成员 绩效管理循环 绩效管理中的角色与职责 绩效辅导的准备 绩效辅导沟通（GROW模型） 绩效辅导追踪 绩效评估与面谈 七、影响团队成员 权力与影响力的关系 不同沟通风格的特点与需求分析 不同沟通风格的应对方式与调整建议 6种下级影响策略 11种综合影响策略 八、处理团队冲突 如何看待“冲突” 冲突处理的模式 九、解决团队问题 不找到问题根源不放过 不找到问题责任人不放过 不找到短期解决方法不放过 不找到长期解决措施不放过 不落实到位不放过 相关人员没有受到教育不放过 没有留存档案不放过 十、做出团队决策 决策的分类 决策的方式 有效团队决策的流程 十一、改善组织气氛 灵活性 责任性 标准化 激励性 明确性 团队精神

查看详情>> 一、基础概念：全面概览“领导力” 能力素质冰山模型 角色转型——领导力阶梯 “领导力”内涵解读 二、自我认知：领导力发展四环模型 个人素质：动机、价值观、情商模型、学习与决策风格 领导风格：指令型、愿景型、亲和型、民主型、领跑型、辅导型 组织气氛：灵活性、责任性、标准化、激励性、明确性、团队精神 岗位要求 三、管理思维：带人成事 改变思维定势 调整角色定位 先宏观后微观 学会统筹运作 善于整合资源 汇聚团队智慧 四、个人技能：下属辅导和激励技巧 绩效管理循环 绩效管理中的角色与职责 绩效辅导的准备 绩效辅导沟通（GROW模型） 绩效辅导追踪 绩效评估与面谈 五、组织机制：核心人才发展机制 企业的困惑 领导力素质模型 核心岗位任职者的能力素质要求 领导力评估工具及其实施 领导力盘点与差距分析 领导力发展与培养项目规划 六、行为指南：自我反思与行动计划 行为指南研讨 自我反思与行动计划