所谓的企业规范化管理，也就是现代企业制度的建立。现代企业制度的基本特征，无非就是决策的科学化，管理的制度化，流程的标准化，考核的刚性化，以及分配的相对公平性。
对于这些基本的概念，这里不需要做更多的解释说明，大家都是非常清楚的。但是，我们可以想象一下，如果企业不规范，它会是个什么样子。
决策是一个人说了算好，还是一个决策团队的集体研究更好?管理是靠制度好，还是每个管理者的随意性更好?流程没有建立，企业上下按照什么路径去办事?考核体系没有，难道绩效评价靠个人好恶拍脑袋吗?分配不能体现企业内部的公平公正，一个组织一定会处于狗撕猫咬的混乱状态。这些问题，任何一个企业管理者都会有深刻的体会。
管理的规范化也是形成企业优秀文化的根基。任何企业都有文化，只是这个文化有好的文化和坏的文化的区分而已。好的文化的形成，一定是建立在内部管理规范的基础之上的，一定是建立在完善的制度和顺畅的流程之上的。
企业的管理是这样，那么其他的组织是不是也是这样呢?回答也是肯定的。譬如军队这个组织，如果一支队伍管理上不追求规范，细节上不追求精细，那么这支队伍一定会一盘散沙，一定不会打胜仗。
第二，如果不规范，企业创新就会强吗?
企业的创新能力，一定是建立在一定的经济实力和平台基础上的，否则，就没有能力创新。企业刚刚创立的时候，没有多少资金，没有几个人才，只是瞅准了市场的机会，依靠创业者的奋力牵引，一点点地壮大并形成了一定的气候。
企业小的时候，不需要有太多的制度，也不会建立标准化的流程，因为一个老板、几个或几十个兵，每天早晨老板喊上几嗓子，大家都清楚应该去忙活什么。但企业继续发展下去，从几十号人，到了几百号人，再到几千号人，这个时候，老板的声音已经越来越微弱，再也不能靠自己喊上几嗓子能够解决问题了，也就是从这个时候开始，企业的规范开始了。
创新是什么?对企业而言，无非两个方面：一是技术创新，一是管理创新。
技术创新涉及企业的核心业务，也就是产品的更新换代问题。企业那么多，有多少企业能够具备引领市场的能力?可以说，这样的企业少之又少，更多的企业，能够做到紧跟市场就不容易，然后依靠自己的精细管理、精雕细刻，来提高质量、降低成本，从而赢得用户的喜爱，扩大市场的份额。
管理上的创新，一定是在具备较为扎实的管理基础之上，对不适合自己的东西去掉，在此基础上进行创新。对于管理创新的问题，华为老板任正非的观点是，先僵化、后优化、再固化。道理很简单，你什么东西都没有的情况下，还谈什么创新不创新呢?
因此，创新是需要条件的，是需要基础的。这个条件，就是企业具备了管理规范的条件;这个基础，就是企业具备了比较雄厚的经济基础。管理不规范，管理的创新就是找死;资金不雄厚，技术的创新就没有实力。
第三，如果不规范，企业就会充满活力?
对于一个自然人来讲，人生最有活力的时候是什么时候?一定是他还不懂人情世故的童年时代。对于一个企业来讲，往往最有活力的时候，也就是企业创办初期的时候。
当一个人逐渐长大，他就会受到来自家庭的和社会的各种约束;当一个企业逐步变大，也会受到法律的和制度的各种约束。自然规律、社会规律不可改变。因此，不能简单地用小企业的“活力”标准来理解已经变大的企业。
华为在逐步变大以后，任正非也感觉到了“大企业病”的问题，于是他发出了“让听得见炮声的人来决策”的呼喊。但我们应该清楚，任正非将决策权的下放，是建立在华为统一的制度框架的基础之上的，是建立在华为统一的价值理念的基础之上的，是建立在华为规范管理、有效控制的基础之上的。这是任正非对下属能够充分授权的根本。
如果没有华为内部管理几十年的规范积淀，如果没有华为人对核心价值理念的深刻理解，任正非怎么可能让听得见炮声的人来决策?所以，大企业“活力”的继续保持，必须有企业内部管理规范做根基。
大企业“活力”的保持，归根结底还是如何建立更加符合企业实际的内部激励机制的问题。“活力”的来源，不是“事”的问题，而是“人”的问题;不是“规范”的问题，而是驾驭“规范”的人的问题。学学日本人的精工，学学美国人的务实，学学德国人的勤奋，少一点浮躁，多一点理性，尊重客观规律，这是中国的企业家、管理者都应该考虑的大问题。